Adastra se před časem oprostila od modelu obchodních cílů a namísto toho se rozhodla předat rozhodovací pravomoci do rukou svým aktuálně šesti stům zaměstnancům v České republice. Jaké to je vést firmu, která se prakticky řídí sama? Jaké výzvy přináší dobré nastavení decentralizované struktury, aby skutečně fungovala? A co systém vyžaduje od samotných lidí?
Pavel Kysela, generální ředitel Adastry, v rozhovoru pro projekt UP21, který poskytuje finanční i rozvojovou podporu inovátorům a začínajícím společnostem, pohovořil o dělbě práce ve firmě, která dává každému zaměstnanci vlastní odpovědnost a pravomoci.
Hledání optimální cesty dle něj přináší řadu výzev. „Pokud rozdělíte pravomoci a odpovědnosti napříč firmou, musíte zajistit, aby motivace lidí seděla s motivací firmy. Když se vám to nepodaří, budete mít decentralizovanou společnost, kde každá část bude kopat sama za sebe a bude hledat optimální cesty, jak dosáhnout vlastních cílů,“ říká v rozhovoru Pavel Kysela, jehož osobní výzvou je především ze své pozice dokázat udržet celý systém jednoduchý a transparentní.
Přes možné nástrahy se přístup Adastře z pohledu jejího ředitele osvědčuje a díky tomu také dynamicky roste. „Dříve byla firma rozdělená na jednotlivá oddělení – dalo by se říci, že každá diskuze byla střetem zájmů mezi výkonnou složkou, obchodním oddělením a projektovými manažery. Řídili jsme se obchodními cíli a měli jedno velké portfolio klientů. Decentralizace nám pomohla předat pravomoci oddělením, která se klientům dlouhodobě věnují, a péče o klienty je mnohem efektivnější. Díky dlouhodobému plánování a opuštění modelu ročních obchodních cílů děláme strategičtější, dlouhodobější rozhodnutí,“ ko mentuje Pavel Kysela.
V rozhovoru se dále také dozvíte, co považuje za důležité z hlediska péče o zaměstnance nebo jakým způsobem Adastra své lidi motivuje.
Na otázky odpovídal: Pavel Kysela, generální ředitel Adastry Česká republika
